门店赚不赚钱看店长！这是业界基本共识。然而要让店长有能力经营好一家门店，前提是帮助店长建立最基本的经营管理素养，即基本功！
「前言」
所谓基本功，就是这个店长这个职业最基本的“马步”，马步扎不扎实，是直接关系店长工作成效乃至是整个职业生涯的。
作为新任店长，这三项基本功是非常重要的基础入门。面对纷繁复杂的人和事，新任店长通常会很容易陷入无休止的事务而不能自拔，渐渐迷失目标方向，渐渐对工作开始产生枯燥感和厌倦情绪。
这时，你需要好好检视一下这三项基本的工作技能是否合格。
第一项基础能力：学会带人和指导员工做事
店长是职业生涯的开端，也是在这个阶段才真正开始学习“教练”这一技能。
第二项基础能力：学会分析问题
餐厅经营和解决问题，都离不开正确的分析，这也是极为重要的一项技能。
第三项基础能力：学会制定目标。
目标管理是贯穿个人成长的一项终身学习。
下面就展开说说这三项技能。
1.学会带人和指导员工做事
都说团队是靠带出来的，而不是靠管出来的，这一点都没错。但“带”不只是“带着”就好了，“带”更是一种技能方法。
店长就像“教练”和“啦啦队长”一样，可以通过一首简单的教练歌来学习如何带人：
“说给他听，做给他看，让他做做看，做得好，夸奖他，做不好，再改善，反复做，成习惯！”
首先作为训练者，你要先把做事的标准说给受训者听，使他明白整个操作过程；同时在说的同时，把操作标准按程序做给受训者看，让他清楚看明白是怎么做的。说和做是缺一不可的，如果只说不做，或只做不说，都会影响学习效果。
说和做之后，你要让受训者自己练习做。当受训者做地好的时候，你一定不要忘了夸奖他，让他有成就感；当他做得不够好时，你不能责备他，除了纠正做法，更重要是要鼓励他改进，相信他下次可以做的更好。
我们训练的目的，就是通过反复操作，使受训者遵循标准的操作，直至养成良好的习惯。
餐饮管理的工作性质，实质上就是把无数个细节进行流程化和标准化的过程，而这个过程并不是完美的。在过程中，会存在很多人为的变动和偏差，最终输出的产品和服务也会受到这些变数的影响。
要解决这个问题，除了不断优化标准操作和不断提供培训之外，很重要的一点，就是在工作中进行指导。通过工作指导来纠正和调整工作质量输出的误差，提升员工的标准度和工作质量。
但往往指导别人怎么做并不容易，需要注意几点：
（1）何时指导？
你有没有发现，有时当你教员工怎么做时，通常对方都会说“这我知道”。这就说明，员工对你的工作指导有些抗拒。这里面最大的问题就是时机问题，即什么时候进行指导。比如，员工是懂得怎么去做的，也具备必须的知识，而是其他原因造成工作质量问题。那么这时你指导的效果就不好，因为员工并不是不知道怎么做，而你有偏偏在教他怎么做，显然员工会反感。所以，只有当员工不清楚怎么做的时侯才进行指导效果最好。这时指导员工非但不会反感，而且会感谢你在帮他呢。
（2）怎么指导？
指导工作，说起来容易，其实是一门技术活。指导一名员工改进一件工作，不仅需要你具备一定的技巧，同时还需要用心去做。
指导工作应该遵循以下步骤：
第一步：把看到的事实客观地陈述给员工听。这些事实，就是你观察到员工工作上的误差；
第二步：询问员工，标准的操作步骤。这时需要引用标准操作和指导说明书，或是一些补充的制度流程等。询问的目的，是了解员工是否了解/不了解标准。
第三步：讨论原因。分析为什么，要找出真正的原因。（不能找出真正的原因，就不可能从根本上改善）注意，和员工讨论，而不要对其责备。你的目的是指导和改进，使今后不再出现类似差错。
第四步：建立共识。对员工今后的工作改进充满信心，同时要求员工做出承诺。
（）复制指导。
就让接受了你指导的员工也学会指导其他同事。教会员工指导的技术，去复制在更多的员工身上，那么指导的成效就会愈发明显。指导也会慢慢的由技术输出变成一种提高产品质量和服务效率的生产力。
在餐饮业，铁打的营盘流水的兵。尤其是餐饮职业经理，能不能多带出兵、带出好兵，通常可以衡量一个人职业生涯的成败。
2.学会问“为什么”来分析问题
“好奇心”是保持职业热情的一剂良药。
要成为优秀店长，懂得经营，就必须学会分析问题，凡事多找原因多问为什么。
很多时候，我们都会由于太快提供问题的答案，而使得员工失去了思考和学习的机会。当我们养成问“为什么”时，员工就会变得更聪明和更加主动积极。
鼓励员工学会自己去寻找解决问题的答案！反之，没找出原因就贸然行动通常使问题更加复杂、更加难以解决，只有对症下药，才能事半功倍。
然而，现实是许多人往往疲于应对琐事而无暇思考产生问题的更深层原因，导致只能用惯性思维和经验习惯去处理复杂的问题，往往只能触及问题的表层而难以抵达问题的深沉原因，也即治标不治本。
如此一来，表面上看似问题得以缓解，实际上根本问题并没有被解决，从而导致复杂的问题开始累积，逐渐变成“顽疾”而再难面对，这被称为“转嫁负担”现象。
“转嫁负担”的模式，在现实工作中广泛存在，例如：
头痛得难受，你可能会选择吃“必多芬”（一种短暂缓解疼痛的口服药），服药后很快头痛缓解了，但满很快药效过后，头痛再犯。这种短暂缓解症状的模式，把造成头痛的原因忽略了。医院检查导致头痛的真正病因，对症下药才能根治头痛问题。
再举个工作中的例子：
通常员工提出离职的原因，都会说是“个人原因”，这个“个人原因”通常为“离家太远”、“自己不合适”等等，总之跟公司关系不大。然而事实是绝大多数的离职都与公司内部的管理制度、人际关系和管理风格问题有关。员工只是不想告诉你真实原因而已（有可能怕得罪别人）。这时，员工离职的真实员工被转嫁掉了，从而导致你无法找出真正的问题，也就无法针对根本问题进行改进了。
“转嫁负担”是一种会“上瘾”的模式。因为，解决了表面的问题，短期内状况会好转，这样就会让我们误以为问题已经解决，从而肯定和强化了解决问题的方式，认为这事“做的没错”。
由于表面地“解决了问题”，也会受到上司的肯定甚至是赞扬。而且往往这种做法不太费劲，以致我们对这样的做法持欢迎态度，并对这种模式逐渐“上瘾”。
要有效地抓住问题本质，从根本上解决问题，往往非常考验能力。刚入门做管理工作，要养成勤于思考的习惯，遇事多问“为什么？”。
这里推荐5W2H，一种被广泛使用的方法，即问题分析法：
（1）WHAT——是什么事情？什么样的工作？
（2）WHY——为什么会这样？可不可以不做？有没有替代方案？
（）WHO——谁？跟谁有关？
（4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？
（5）WHERE——何处？在哪里？
（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？
（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？要求如何？产出如何？
同样举例员工离职的案例，用5W2H问题分析方法之后，看看不同的是什么？
（1）WHAT——是什么事情？什么样的工作？
第一步：把事实了解清楚：事实了解得越清楚，就越能做出正确的判断。
事件：员工向你提出离职，你需要了解的信息可能包括：是谁？他提出的事由是什么？他是什么岗位、做什么工作的，何时入职，各方面表现如何？等等。
（2）WHY——为什么会这样？可不可以不做？有没有替代方案？
第二步：询问，以找出真正离职的原因。
记住：并不是任何时候，都是以直截了当的“为什么”开始的。就如同离职的案例，通常当你直接问员工为什么离职时，一般员工很难立即将内心的真实原因告诉你。因此当员工总以“个人原因”来搪塞是，你需要更多真诚的倾听，以表示你对他的重视。同时适当的询问如下问题：
发生了哪些不愉快的事吗？
能分享你在工作中遇到的困难吗？
有哪些方面你认为我们可以做得更好？
（）WHO——谁？跟谁有关？
第三步：更进一步展开和深入事情的本质，探究相关者及其联系。
这位员工的离职事件，反映了哪些根本问题：
制度方面
员工工作环境方面
人际关系方面
还有其他吗？
（4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？
第四步：找出“时机”这个限制条件。许多时候，不能做正确的事情不是因为不懂得怎么做，而是它已经错失了“最佳时机”
如员工离职的案例，很可能员工最终还是选择了离职，你经过详细沟通，你也找到了保留员工的“最佳时机”
你曾经好几次听说他有离职的意向，但没能引起你的进一步
