人人都在谈战略，但究竟什么是好战略？怎样制定和落实一个好的战略？
一种普遍的迷思是：战略就是实现目标的计划。但设定目标时，如果不能先确定什么是重要的，资源将被分配到哪里，那么这个目标就如同无源之水、无本之木，无法被真正达成。
作为全球三大战略研究专家之一的理查德·鲁梅尔特教授提供了一条全新的思路——“战略不是目标，而是解决问题的方式。”他在全新著作《好战略，坏战略2》中强调，企业与组织制定战略的关键，是找到发展“症结”，并有针对性地设计一种解决办法。
那么究竟如何诊断“症结”，认清自己的优势，再创建一套连贯的行动来解决问题呢？本文撷取了书中打造好战略的3大步骤，囊括了9条法则，帮助管理者与企业家制定出真正属于自己的“好战略”。
01
诊断问题是战略的起点
企业领袖就是企业战略的设计师，如果老板没有意识到造成公司现状的症结性难题是什么，那么如何制定战略也就无从谈起。
1.从症结入手
战略不是为员工“画大饼”——其智慧在于，领导者需要在面对挑战和机遇时，接受其中所包含的一切复杂的能量，并将其转化为一个清晰正确的发展方向。
例如去年成为现象级话题的东方甄选，不但以挽救了危机中的新东方，甚至一举做成了知识带货的头部主播。
惊叹之余，却鲜少有人去探究东方甄选成功真正的关键。实际上，“天选之子”董宇辉的出圈绝非偶然，他背后是这家企业正确战略布局的成果。在决定入局直播带货时，东方甄选就发现了这个发现了赛道的“症结”所在，即“流量与内容变现”的结合。于是在抓住了消费者痛点的同时发挥自身优势，让一众本来集体面临失业新东方老师“重操旧业”，以上课的方式带货，优质的文化内容为载体，一时间在垂直领域无人能及。
东方甄选成功的底层逻辑，实际上就是找到了其发展症结和对的解决办法。正如鲁梅尔特在书中所强调的：战略绝不是空想，而是直面问题，锐意破局。
2.审时度势
纵观成功企业的经验，不难发现一个规律：他们的崛起必定契合了时代的某种形势。而企业发展低迷的时候，必定是遭遇了时代某种形势的冲击。这一点在网飞的发展历程中表现得淋漓尽致。
年起，网飞更是凭借在线流媒体的新业务逐渐超越传统的光盘租赁业务，成为公司最引人注目的一个商业战略转变。
但挑战接踵而至：影片的供应商纷纷开始索要更高的费用，一些供应商开始撤回影片版权，包括华纳收回《老友记》、NBC环球收回了《办公室》。更令公司头痛的是，迪士尼电影公司和苹果公司等接连加入流媒体大战，前者有75年的文化资本积累，这一点极具优势，后者则财力雄厚，完全有能力支付制作新的影视作品的费用。
从网飞的案例中，价格、成本、竞争对手、消费者行为、品味变化等都可以成为分析诊断的对象。
网飞面临的总体挑战是，它不能再指望以合理的价格承包现有的优质电视和电影。而在流媒体领域，有了更多的订阅者，就能有更多的资金用于内容的收集制作，所以，拓展用户就是解决问题的关键所在。
制定战略并不是单纯地追求目标或做决定，看到仔细诊断和识别症结性难题具有怎样的价值。分析市场大环境，审时度势，则能够帮助企业迅速锁定“症结”，在之后的战略制定中也能事半功倍。
3.不被野心蒙蔽
领导者的野心，是企业发展中必不可少的“助燃剂”。但是在制定战略时，如何让野心“收放自如”，也是影响战略成功与否的重要因素。
一个鲜活的案例来自近来“高歌猛进”的微软，然而在引领AICG技术之前，微软也经历过长时间的“沉淀期”。
硬件市场有苹果异军突起，软件市场上谷歌虎视眈眈，彼时进退维谷的微软其实急需一个能够带领他们在激烈竞争中站稳脚跟的战略。然而，比尔·盖茨在当时高估了自己野心的重要程度，他梦想着开发出一个先进的“通用工作界面”显示器，并笃定认为必然能成功。
于是，微软没有直接应对上述那些挑战，而是让其最优秀的工程师对Windows系统进行了彻底的重新设计，带来了WindowsVista。这样做的结果堪称悲剧：用户丝毫不喜欢WindowsVista，盖茨的野心堪称败北。
当时的首席执行官史蒂夫·鲍尔默回忆说：“我们将所有的资源都用错了地方。”
而这正如《好战略、坏战略2》书中指出的，企业领袖必须具备野心，但高效的企业家从不迷信野心，而是理性设定能够实际应对挑战的战略。
02
力气用在刀刃上
确定“症结”的下一步，就是围绕“症结”制定解决方案。
如果力量很弱，那么什么事也不会发生；如果力量很强，但分散在目标周围，也将无事发生；如果朝着错误的方向发力，依旧无事发生——南辕北辙，得不偿失；但如果朝着正确的方向发力，就会有所突破。
因此，就企业与组织而言，解决症结性难题的方法是集中精力，调动并运用各方面的力量、知识和技能，把“力气用在刀刃上”。
1.直面挑战
破解症结的第一步，是直面当下的困境，分析构成挑战的因素，并用尽一切力量解决它。
年，马克·贝尼奥夫离开了供职多年的甲骨文，创立了如今全球最顶尖的客户运营公司Salesforce。然而在创业之初，他面前就摆着一个巨大的难题：如何将产品卖出去？
Salesforce再推广第一个重要产品SFA（销售力自动化）遇到了瓶颈，起初贝尼奥夫所做出的症结判断是：由于大部分需要购买此产品的决策，都是由信息技术部门作出的，然而还是初创企业的Salesforce知名度太低，不会吸引技术人员来到他们的主页注册。
对此，贝尼奥夫最初的做法是不通过企业购买，而是让个人用户以较低的费用直接购买访问权，然而进展仍然不顺利。于是，贝尼奥夫又立即改变了战略，允许一家公司最多可以有5名用户免费注册，5名以上的用户每月需支付50美元。过了一段时间，公司开始通过电话营销和直销来触达更多的顾客。因为有更好的产品和大量的口碑，销售量开始增长。
如今，Salesforce是第一家在纽约证券交易所上市的互联网公司，而贝尼奥夫所设计的“软件即服务”(SaaS)，也已经成为万千企业学习的典范。
《好战略、坏战略2》书中强调，企业在发展过程中面对的绝不仅是一次困境，而是接连不断的挑战。因此，制定战略一定是一个长期、随机应变的动作，在这个过程中，领导者所扮演的角色必须是“有勇有谋”的将领，既不回避挑战，还要带领团队拿出方案，解决挑战。
就如鲁梅尔特在书中所说的：“对战略家来说，集中精力不仅仅意味着要
