生活中的你，或多或少感受到了学习对于自我成长的重要性。那么，组织是否也要具备学习的能力呢？
你所在的企业有搭建学习型组织吗？你的企业有考虑搭建学习型组织吗？
《第五项修炼》
向大家分享《第五项修炼》，通过全局的思考方式，将个体的想法与组织的目标有机结合在一起，组建学习型组织，以来应对企业发展中的挑战。
作者彼得·圣吉在80年代初，汇集一群有崇高理想的杰出企业家至麻省理工学院，以他的老师佛睿思特教授年一篇论文《企业的新设计》的构想为基础，融合了其它几项出色的理论、方法与工具，而发展出学习型组织的蓝图。
一、搭建学习型组织，最核心就是要进行系统性思考。
作者将企业和人类的活动，定义为一种系统。而这个系统，会受到细微且息息相关的行动所牵连。人，作为整个系统中的一部分，置身其中而想要看清整体，那是相当困难的。如果不能系统性思考，就很难有所作为。
生物课本里有个案例，很生动说明这点。那就是置身事外的人们，喜欢善良可爱的长颈鹿，不喜欢凶狠的狼。因此，对狼进行了大量地捕杀，原本想着这样，长颈鹿就可以很好地生活了。结果因为鹿没有天敌，其繁衍速度远远快于草的生长速度，造成大量的长颈鹿因没有吃的而白白饿死，最后人们还是不干预他们，反而都生存得很好。
所以有时候，我们没有系统性看待问题，很可能就会头痛医头，脚痛医脚，就像单方面想要长颈鹿更多，然后大量捕杀狼一样，最终要么暴发出新的问题，要么想解决的问题依然存在。系统性思考没有引起我们的重视，就会发生像上面这样的灾难。
大家都听过“蝴蝶效应”：在南美洲亚马逊河流域的热带雨林中，某只蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国得萨斯州的一场龙卷风。在这非常复杂的体系中，每个环节都至关重要，也都存在变数。
那么，我们就应该要扩大思考范围，在没有看清局面的情况下，最好以静制动，不盲目处理，以免产生更多问题。
不知大家有没有这样的经历，你与对面的人正面相遇，然后为了防止撞到一起，你向左靠，他向右靠，结果，还是撞到一起。互相让了几个回合，你就累了，干脆保持不动，对方选个方向，反而很快就过去了。
随着你用这样的系统性思维考虑问题越多，总结的经验越丰富，处理问题也就更游刃有余。
二．搭建学习型组织，需要建立由个体到组织的框架。
首先，组织是由个体组成，每个个体的自我超越，在根本上将组织的实力提升了一大截。而要实现自我超越，前提条件是要有个人愿景。
我们大多见过很多同事或员工，他们都对自己有明确的职业发展方向，知道自己想将事业做到什么样的成就，每天需要做什么和多少工作量去接近，随着时间推移，大家倍受鼓舞地感受到优秀员工的气质，那就是拥有明确的个人愿景。
要想实现自我超越，需要洞悉愿景与现状的差距，从而能保持主观能动性。试想，要是一个人，在公司里，每天的工作需要公司安排或交代，才去做；而对于未交代或安排的，则想不到，也不去想，那就只能是原地踏步。
实现自我超越，并不是一朝一夕的事，特别需要我们保持足够的意志力和信念去做，如果可以，甚至激发自身的强烈的欲望和潜意识的力量去实现它。
史玉柱，最开始与朋友一起合伙，创立“脑黄金”，结果朋友在公司发展蒸蒸日上之际，卷款跑路，害得自己不得不破产倒闭。为了东山再起，他独自将自己封闭在一间密室里，坚持一个月不出门，专心研究“脑白金”产品。开始有些动摇，为了摒弃出去的想法，他将自己的头发理得特别难看，让自己没脸见人。终于让“脑白金”横空出世。
当然，如果我们就算拿出了史玉柱般的毅力，依然事与愿违，那么我们唯有诚实面对真相。这点说起来，好像很简单，实则不然。
比如你正面临严重亏损，但你却很在意这项目的成败，虽然很多有经验的人也善意建议你果断放弃，你也确实意识到了这点，却还是想当然地安慰自己能够出现转机。这就没有诚实面对真相。
其次是要改善心智模式。心智模式，是一种根深蒂固的观念，对于个人来说，可能就是有人不喜欢修理胡子；而对于企业来说，有些决定可能是明确发展哪块业务，坚决不发展哪块业务。
心智模式，不在于对与错，而是让人特容易忽视的一种隐藏在人们心中的观念。而这种观念，如果是对企业有推动意义的，如果不加以检视，也无法确认优势何在？而一旦是对公司决策起不好作用时，却因为忽视，使企业一直坎坷。
因为每个人的原生家庭不一样，所以，每个人被灌输的思想也不同。比如有些企业家，可能一直秉承“不付出汗水，就难有收获”的思想，在事业一帆风顺时，可能反而觉得不安，直到折腾到公司出现危机，需要付出极大努力转危为安，内心才能踏实下来。这就是他们这种人的心智模式。
心智模式
通过上面的例子，我们了解到了，心智模式，是严重影响我们看见的事物和对事物的看法及采取的行动。而要改善心智模式，或者培养组织运用心智模式，就必须要学习新的技巧和推动组织方面的更新。很多时候，也只有在创新或改革中，大家才会去深思以前的做法是否合理，或者做得不够完善，有改进的空间。从而，也就在根本上，为企业的发展提供了上升的空间。
然后是建立共同愿景。一个企业，要想发展好，员工都需要了解要往哪方面发展，劲要往哪儿使。而这，就需要领导者将个人的愿景转化为能够鼓舞组织的共同愿景，也只有整合了共同的愿景，个体才能更好的投入并做出成就。
说到共同愿景，有副对比漫画很生动。一幅是领头的在前面赶车，中层领导在马车边缘扶车，基层员工在后面推车。而另一副漫画，则是领头的在前面往前赶车，中层领导在中间将马车往右边拽，基层员工在后面往后拉。
最后即为团体学习。团体学习，即要从“深度汇谈”开始。比如常见地，企业领导组织员工们一起开会，并在会议上让大家共同交流企业发展的建议。而在交流的过程中，实质上就是在互相学习。通过比较他人的观点和自己的观点，找到更好的解决办法。
但做到有效的深度汇谈，我们需要在汇谈中观察自己的思维，可以将自己的观点抛出来，接受大家的询问与观察考证，只要大家视彼此为工作伙伴，就用不着恶语相向，而面对其中的冲突，也要降低习惯性防卫，做到真正意义上的思想开放。
三、由个体到团体，组建成的学习型组织，可解决生活中的哪些常见问题呢？
很多企业，可能发展到一定时期，就会产生办公室政治。这时候往往是市场已占有一定份额，外部竞争已没有那么大，公司内部竞争反而日益激烈。这种现状，其实质就是共同愿景的缺失和团体学习未能完全开放。
所以，解决此类问题，就要重新建立共同的愿景，并一起发表各自对企业发展的建议，同时，各自也要发表自己在这时期的表现。通过对外和对内两种开放的汇谈，彻底解决办公室政治游戏。
生活中，还有一种现象，那就是有很多企业高管，可能在公司中具备管理的能力，但是在家务事上却一地鸡毛。也不能说他要负所有的责任，但很明显，在公司管理与家庭生活中，他是未能做好平衡的。一味地偏向一方，造成另一方状态不佳，那就不是很尽人意。
如果将家庭也纳入到咱系统上来，进行系统化思考。当你致力于工作与家庭的平衡，你就会用心选择将设定在家庭的时间，视为明确的人生目标，从而在必要的时间放弃相应的应酬，减少可有可无的业务会议。
动态系统就是这么地微妙，当我们检视我们的生活方方面面，可能我们今日的问题是来自于昨日的解决方案；可能我们越用力去推动某事，结果反而越糟糕；可能我们一直认为的“鱼与熊掌不可兼得”，然而实质上，却并不矛盾。
通读全文，我们就能明白问题背后的逻辑，找到系统后面的根本原因，从而建立适合企业发展的学习型组织，激活企业发展的活力，突破发展中遇到的瓶颈和挑战。
