要点提示：
◆弄清楚问题背后的深层次原因
◆对思维进行质量管理
◆影响企业变化的外因和内因
内容：
每一个企业组织都存在这样、那样的问题，对于问题背后深层的原因，我们一定要做对客观的诊断，而不是主观判断。我们对发生问题的思考应该是系统地而不是机械的；应该整体的而不是片面的；应该动态的而不是静止的。通常对组织的问题现象进行客观的诊断，我们有一种习惯性的思维，总是头痛医头，脚痛医脚，衣服哪儿破了补哪儿，这样的补来补去在实际的管理中给我们带来的问题就是顾此失彼。
有时候看到员工工作的主动性不够，我们要思考这种行为的原因，他对组织的考核机制、跟上司的沟通包括他对企业的组织文化的认同等等方面是不是有建议或看法。
事实上，思维也可以进行质量管理，面对问题，系统的进行归纳、分类，哪些问题又急又重要，哪些问题急但不重要，哪些问题不急但重要。管理者在时间管理层面要做一下工作分配，进一步的细化工作分类，有的时候合理的问题、合理的要求并不一定能够得到合理的解决。
心理学解释认为解决问题是人在没有明显的解决问题的方法的前提下，将给定的情景转化为想达成的目标的过程。在心理学上的，问题通常处于两种基本的状态：
第一，当前状态，就是现在的问题，大家做一个共识，做一个诊断。
第二，目标状态，我们想达到什么样的目标，达到这个目标会遇到什么样的问题、障碍、困难，如何去想办法去解决。
创新思维的核心就是如何去解决问题，而不是总是谈论问题、发现问题，我们更应该去面对组织的实际可操作性。
创新思维通常有三个阶段：
第一，如何去发现问题，就是现状与目标之间的差距，我们大家一定要有共同的语言，要达成共识
第二，要构想创意，问题常常是对未来发生的一些创想，以前的一些方法可能并不一定能够解决现在我们面对的问题，所以通过头脑或者一些思维的产品应对变化。
第三，如何付诸于行动，我们在实践的活动中，如何找到一些解决问题的方法。比如面对组织的一些管理问题，组织与管理的模式如何进行有效的优化。德鲁克认为：一个组织是否进行了创新，很重要的一个界定依据是我们是否对我们能够支配的资源进行了有效的优化。
比如在我们的组织企业里面有没有出现官僚和教条的现象，如果出现了，并且把自己的权力和利益看得比企业的发展还重要，那么这个组织的架构和组织的一些职能已经到了必须正视的一个程度。
有时候我们组织的架构和职能跟组织的发展战略并不一定协调，这就造成常常是我们已经制定了组织流程，看上去都是很正确，但是推行起来抵触比较大。这种情况不是我们的方法和手段出了问题，而是大家的思维意识不能够以企业的发展为导向。创新必须要以发展为导向，坚持原则也必须要以企业追求的目标为导向，否则创新不力，新措施就难以推行。
管理系统里面最纲举目张的事情就是骨干梯队如何去培育。因为未来的竞争，首先是人才的竞争，在实际的企业的发展中，人才处于一个绝对不可替代的一种资源，但在现实中，企业经常出现用人不当。
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